CaseStudy1&2
※今日は長文ですし、気になる方だけ読んでください。
万人受けする内容とは思いませんので。
今日からは Case Study が始まりました。
企業の事例を見ながら、成功要因・失敗要因を議論するのが
テーマです。ディスカッションがかなり入るので、
英語のいいトレーニングにもなりますね。
ただ、全体として食い足りないなぁ、という印象でした。
あまりに成功要因と失敗要因が簡単にまとめられすぎているというか。
今日は Pepsi の成功と Coca-Cola の失敗について。
両社とも言わずと知れた食品業界の巨人ではありますが、
時価総額が 2000年は Coca-Cola：＄128B に対して Pepsi：＄44Bだったのが
2005年は Coca-Cola：＄97.9B に対して Pepsi：＄98.4B と逆転しました。
Coca-Cola はコーラに固執する一方、
Pepsi はトロピカーナ、ゲータレード、アクアフィーナなど
炭酸飲料以外の飲料の分野に進出し、
さらには ドリトスなどスナックにも進出することで成功をおさめ、
(KFC、ピザハットもPepsi傘下なんですね！
ゲータレード、ドリトスなど、この中にも知らなかったものばかり。)
現在(2006年か？)では炭酸飲料はPepsiの利益の23％を占めるに過ぎなく
なっており、Coca-cola は依然としてこの分野での利益が85％を占めている。
という内容です。
おお、Pepsi なかなかやりますね。
炭酸飲料はご存じのとおり、カロリーの高さや健康志向の高まりで
逆風が吹いており(小学校からの締め出しなど、ニュースになっていますね)、
また、Coca-cola のブランド自体が anti-USA の象徴として
中東諸国を中心に逆風が吹き荒れています。
Coca-Cola は市場の縮小、ライバルの他分野での成功、という
状況に苦しめられています。
この事例の結論として、市場や環境の変化に対応し、
顧客の要望を実現したのが Pepsi、
顧客のニーズを受け止められなかったのが Coca-cola でした。
市場や環境の変化、顧客の声に耳を傾けないといけませんね、とまあこうなります。
その他の周辺知識の解説もありましたが、これが結論です。
ううむ、どうにも疑問なんですよね。
確かに文章中にも、Coca-cola が新製品への投資や
marketing の費用が十分でなかったとの記述があったのですが、
そんな簡単な話なんでしょうか。
ライバル企業が顧客のニーズを把握して新分野に進出し次々成功を収めました。
それを Coca-cola は指をくわえてみていました、何もしませんでした、
だから負けました、顧客の声に耳を傾けなきゃね、ってことなんでしょうか。
Coca-cola ってそんな無能な企業なんですかね。。。
Pepsi が成長性の高い新分野に進出した、Coca-cola はしなかった、
はい、だから負けました、ちゃんちゃん、じゃない気がします。
やってみたけれど、うまくいかなかった、というのが事実でしょう。
そもそも、Pepsi が成功した要因としてあげられる、
トロピカーナ、ゲータレード etc はすべて買収です。
自身が作りあげたブランドではありません。
買収した、ということは、そのブランドを持つ企業が
ある時点で財務状況が悪かったことを示しています。
業績絶好調で自分の企業を売り払う経営者はいないでしょうから。
(ITベンチャーで 経営者＝オーナー なら別ですが)
Pepsi の成功要因は市場や環境へ対応したというのもありますが、
むしろ対応を可能にしたのは
Pepsi の企業再建能力にあるように思われます。
つまり、「業績が傾いているがブランドは傷ついていない」企業を
探し出し、経営を立て直す能力が非常に高かったことにあると思われます。
それはコーラというマーケットで Coca-cola という巨人の前に
2位に甘んじてきた環境がなせる業だったのでは、と思うわけです。
厳しい状況を立て直すすべ、不利な状況で戦うすべを熟知していたというか。
引き換え、Coca-cola はバリバリのトップ企業です。
落ち目の企業を買収して立て直す経験値があったと思えませんので、
買収による新分野への参入を行ったものの
成功裏に終わらなかったのではないでしょうか。
自身でブランドを立ち上げて進出するにしても、
炭酸飲料とフルーツジュース、ミネラルウォーターでは勝手が違ったのでしょう。
炭酸飲料ではPepsiがなにをやったとしても後追いすれば勝てていた、
だからPepsiの動きさえ見ておけば大丈夫、という慢心もあったように思われます。
7UP には スプライトをぶつける、といった戦略で勝てていたんでしょうね。
炭酸飲料ではうまくいった戦略が、他の分野では通用していないのでしょう。
たとえば、日本のミネラルウオーターでは六甲のおいしい水がシェア５位で
６％ぐらいあります。これは驚異的な数字です。
製造元が ハウス で飲料メーカではないわけですから。
流通や販売経路など自前では確保できない中でも
これだけの数字をたたき出しているわけです。
いわゆるスーパーやコンビニの指名買いですね。
ひとえに長年のブランドイメージのたまものです。
ミネラルウォーターに限らず、
緑茶の伊藤園、スポーツ飲料・エナジードリンクの大塚製薬
（ポカリスエット・オロナミンC）、
滋養強壮の大正製薬、野菜ジュースのカゴメなど、
キラーコンテンツがある企業がひしめいています。
ニッチ分野を握った企業は本当に強いです。
健康意識が高い顧客を相手にする商品は長年のブランドイメージが非常に大きいので
Coca-Cola としてもまだはかばかしい成果が出ていないものと思われます。
また、Coca-cola が炭酸飲料への集中が成功し、
Pepsiを圧倒してきたという慢心もあったのでしょう。
2000年の時価総額の違いは、これまでの炭酸飲料１極集中策が
成功していたことを示していそうです。
必ずしも多角化がいい結果をもたらすわけではありません。
バブル崩壊後の日本企業を見ていたらわかりますよね。
本業に集中して他の分野に目もくれなかった企業は生き残りましたが、
不動産投資など多角化でバブルに踊った企業はどうなったことか。
つい数年前までの液晶に絞って成功していた Sharp などもいい事例ですね。
Coca-Cola はメインブランドに集中することで好業績を確保できていたのですが、
問題はそのメインブランドへの逆風をどう対処するか、
メインブランドよりもずっと成長する分野への対応が今のところ実を結んでいない、
ということなのでしょう。
さらには、Coca-Cola はブランドイメージゆえに
ウォーレンバフェットに代表される投資家が大株主になっており、
単年度の利益に対する意識が強かったのもあったのではないでしょうか。
リスクのある炭酸飲料以外への積極的な投資に踏み出せなかった、
ゆえに他の分野での投資が不足し成功に至らなかった、
という要因として考えられそうです。
短期的な損失への許容度が Pepsi より低かったのではないでしょうか。
とまあ、単純に片方は顧客の要望に応えました、
片方はまったく気に留めませんでした、
バカだね～、ではないと思われます。
片側はさっくり新規分野に進めた、片側は進めなかった、その障壁はなんでしょう、
という話と思われます。
英語で言いたいことがなかなか伝わりませんし、
ここはインドですから日本の事情もちょと伝わりませんし、
ニュアンスがどうにも伝えきれず、なかなか議論が深まらない。。
もどかしい感じです。。
またまた今週は苦労しそうです。
万人受けする内容とは思いませんので。
今日からは Case Study が始まりました。
企業の事例を見ながら、成功要因・失敗要因を議論するのが
テーマです。ディスカッションがかなり入るので、
英語のいいトレーニングにもなりますね。
ただ、全体として食い足りないなぁ、という印象でした。
あまりに成功要因と失敗要因が簡単にまとめられすぎているというか。
今日は Pepsi の成功と Coca-Cola の失敗について。
両社とも言わずと知れた食品業界の巨人ではありますが、
時価総額が 2000年は Coca-Cola：＄128B に対して Pepsi：＄44Bだったのが
2005年は Coca-Cola：＄97.9B に対して Pepsi：＄98.4B と逆転しました。
Coca-Cola はコーラに固執する一方、
Pepsi はトロピカーナ、ゲータレード、アクアフィーナなど
炭酸飲料以外の飲料の分野に進出し、
さらには ドリトスなどスナックにも進出することで成功をおさめ、
(KFC、ピザハットもPepsi傘下なんですね！
ゲータレード、ドリトスなど、この中にも知らなかったものばかり。)
現在(2006年か？)では炭酸飲料はPepsiの利益の23％を占めるに過ぎなく
なっており、Coca-cola は依然としてこの分野での利益が85％を占めている。
という内容です。
おお、Pepsi なかなかやりますね。
炭酸飲料はご存じのとおり、カロリーの高さや健康志向の高まりで
逆風が吹いており(小学校からの締め出しなど、ニュースになっていますね)、
また、Coca-cola のブランド自体が anti-USA の象徴として
中東諸国を中心に逆風が吹き荒れています。
Coca-Cola は市場の縮小、ライバルの他分野での成功、という
状況に苦しめられています。
この事例の結論として、市場や環境の変化に対応し、
顧客の要望を実現したのが Pepsi、
顧客のニーズを受け止められなかったのが Coca-cola でした。
市場や環境の変化、顧客の声に耳を傾けないといけませんね、とまあこうなります。
その他の周辺知識の解説もありましたが、これが結論です。
ううむ、どうにも疑問なんですよね。
確かに文章中にも、Coca-cola が新製品への投資や
marketing の費用が十分でなかったとの記述があったのですが、
そんな簡単な話なんでしょうか。
ライバル企業が顧客のニーズを把握して新分野に進出し次々成功を収めました。
それを Coca-cola は指をくわえてみていました、何もしませんでした、
だから負けました、顧客の声に耳を傾けなきゃね、ってことなんでしょうか。
Coca-cola ってそんな無能な企業なんですかね。。。
Pepsi が成長性の高い新分野に進出した、Coca-cola はしなかった、
はい、だから負けました、ちゃんちゃん、じゃない気がします。
やってみたけれど、うまくいかなかった、というのが事実でしょう。
そもそも、Pepsi が成功した要因としてあげられる、
トロピカーナ、ゲータレード etc はすべて買収です。
自身が作りあげたブランドではありません。
買収した、ということは、そのブランドを持つ企業が
ある時点で財務状況が悪かったことを示しています。
業績絶好調で自分の企業を売り払う経営者はいないでしょうから。
(ITベンチャーで 経営者＝オーナー なら別ですが)
Pepsi の成功要因は市場や環境へ対応したというのもありますが、
むしろ対応を可能にしたのは
Pepsi の企業再建能力にあるように思われます。
つまり、「業績が傾いているがブランドは傷ついていない」企業を
探し出し、経営を立て直す能力が非常に高かったことにあると思われます。
それはコーラというマーケットで Coca-cola という巨人の前に
2位に甘んじてきた環境がなせる業だったのでは、と思うわけです。
厳しい状況を立て直すすべ、不利な状況で戦うすべを熟知していたというか。
引き換え、Coca-cola はバリバリのトップ企業です。
落ち目の企業を買収して立て直す経験値があったと思えませんので、
買収による新分野への参入を行ったものの
成功裏に終わらなかったのではないでしょうか。
自身でブランドを立ち上げて進出するにしても、
炭酸飲料とフルーツジュース、ミネラルウォーターでは勝手が違ったのでしょう。
炭酸飲料ではPepsiがなにをやったとしても後追いすれば勝てていた、
だからPepsiの動きさえ見ておけば大丈夫、という慢心もあったように思われます。
7UP には スプライトをぶつける、といった戦略で勝てていたんでしょうね。
炭酸飲料ではうまくいった戦略が、他の分野では通用していないのでしょう。
たとえば、日本のミネラルウオーターでは六甲のおいしい水がシェア５位で
６％ぐらいあります。これは驚異的な数字です。
製造元が ハウス で飲料メーカではないわけですから。
流通や販売経路など自前では確保できない中でも
これだけの数字をたたき出しているわけです。
いわゆるスーパーやコンビニの指名買いですね。
ひとえに長年のブランドイメージのたまものです。
ミネラルウォーターに限らず、
緑茶の伊藤園、スポーツ飲料・エナジードリンクの大塚製薬
（ポカリスエット・オロナミンC）、
滋養強壮の大正製薬、野菜ジュースのカゴメなど、
キラーコンテンツがある企業がひしめいています。
ニッチ分野を握った企業は本当に強いです。
健康意識が高い顧客を相手にする商品は長年のブランドイメージが非常に大きいので
Coca-Cola としてもまだはかばかしい成果が出ていないものと思われます。
また、Coca-cola が炭酸飲料への集中が成功し、
Pepsiを圧倒してきたという慢心もあったのでしょう。
2000年の時価総額の違いは、これまでの炭酸飲料１極集中策が
成功していたことを示していそうです。
必ずしも多角化がいい結果をもたらすわけではありません。
バブル崩壊後の日本企業を見ていたらわかりますよね。
本業に集中して他の分野に目もくれなかった企業は生き残りましたが、
不動産投資など多角化でバブルに踊った企業はどうなったことか。
つい数年前までの液晶に絞って成功していた Sharp などもいい事例ですね。
Coca-Cola はメインブランドに集中することで好業績を確保できていたのですが、
問題はそのメインブランドへの逆風をどう対処するか、
メインブランドよりもずっと成長する分野への対応が今のところ実を結んでいない、
ということなのでしょう。
さらには、Coca-Cola はブランドイメージゆえに
ウォーレンバフェットに代表される投資家が大株主になっており、
単年度の利益に対する意識が強かったのもあったのではないでしょうか。
リスクのある炭酸飲料以外への積極的な投資に踏み出せなかった、
ゆえに他の分野での投資が不足し成功に至らなかった、
という要因として考えられそうです。
短期的な損失への許容度が Pepsi より低かったのではないでしょうか。
とまあ、単純に片方は顧客の要望に応えました、
片方はまったく気に留めませんでした、
バカだね～、ではないと思われます。
片側はさっくり新規分野に進めた、片側は進めなかった、その障壁はなんでしょう、
という話と思われます。
英語で言いたいことがなかなか伝わりませんし、
ここはインドですから日本の事情もちょと伝わりませんし、
ニュアンスがどうにも伝えきれず、なかなか議論が深まらない。。
もどかしい感じです。。
またまた今週は苦労しそうです。
